企業應合理應用好OA系統

某中心（以下簡稱中心）2013年購入OA系統，三年多了，但是至今尚未圍繞OA系統形成新的工作和管理模式，OA形同虛設。工作效率沒有任何提高，更談不上投資回報了。為此我們通過調查問卷、訪談的形式對中心員工進行了廣泛調研，旨在發掘中心OA使用不力的原因，推動OA在中心的應用，提高中心整體工作效率。另一方面，OA是手段，不是目的。因此，借助本次調研，我們力圖了解與發現中心的管理問題，并尋找解決問題的辦法，為中心領導的管理決策提供參考意見。
　　事實上，根據我們的咨詢經驗，國內OA應用不成功的例子屢見不鮮，暴露出的問題也大同小異。本文試圖總結帶有共性的問題并分析原因。
　　1. 中心OA應用的基本情況
　　1.1 三組基本數據
　　1.2 初步的分析與結論
　　根據以上三組數據很容易得出關于中心OA應用現狀的以下結論：
　　絕大多數人不經常使用中心的OA系統；
　　在少數的使用中心OA系統的人當中，大多是人瀏覽電子公告，其他功能的應用都非常少，而實際上，電子公告也已經將近半年沒有更新了；
　　“信息量太小”、“不用工作也沒受什么影響”是造成這種現狀的最主要原因。當然了，沒人用自然信息量小，信息量小自然也就沒人用。這不是最根本的原因。而“不用工作也沒受什么影響”確實非常重要，它說明中心目前還沒有建立起OA系統與員工工作之間的聯系。沒有必然的聯系，當然也就沒有使用它的必要性了。但是，隨著中心人員規模的不斷擴大，不使用OA對工作效率帶來的影響將會越來越大。
　　2. 困惑
　　OA，包括其他的信息系統，都是輔助管理、提高管理效率的手段，使用OA不是最終目的。換句話說，OA的使用和完善必然是建立在管理基礎之上的。好的信息系統一方面應該適應中心的管理方式，另一方面通過信息系統可以優化和完善原有的管理流程。因此，通過OA調研，研究并發現管理問題，目的是從根本上提升中心的管理水平。經過最近一段時期的調研，我們總結出中心以下幾方面的管理問題。這些問題有些是與OA有關的，有些是可以通過OA加以解決的，但有些也是純粹的管理問題，與OA沒有直接關系。但我們認為這些問題都有必要引起重視，中心員工規模不斷在擴大，業務規模進一步擴大，有些問題如果不及時解決，現在影響還不算大的問題將會就可能匯演變成大麻煩。
　　2.1 資源共享問題
　　在調研中，幾乎所有的訪談對象都會或多或少地提到以下幾個疑問：
　　“別人知道的我不知道！”
　　“誰知道什么？我該問誰？”
　　“可以和誰交流？”
　　“文件都在哪里？”
　　“誰的文件最準確？”
　　2.1.1. 別人知道的我不知道！
　　中心承擔著當地市政府兩項重大信息化工程任務，中心所做的主要工作體現在制定相關標準規范、組織、協調、管理等方面。大量的時間用于中心內部部門間的溝通、和其他政府相關部門溝通、和不計其數的開發商供貨商溝通，每個人都會組織或參與大量的會議、調研、拜訪等活動。每個人每一次的溝通都會獲得大量的信息，同時也會產生自己的分析判斷，毫無疑問，這些信息是我們工作中每一項決策的基礎，但當前的問題是，這些信息沒有被有效的記錄下來。只有極少數的會議有會議紀要。大多數人參加會議后，往往僅僅以口頭傳授方式告訴其他沒有參加會議的同事，甚至同事不問也就不說。
　　以會議為例，既然各種各樣的會議承載了我們相當大一部分工作信息，那么極少數的會議紀要自然不能滿足信息傳播的需要?？陬^傳播當然更不能滿足需要，需要了解會議內容的同事不太可能同時在場聽參會者的傳達。那么參會者能夠耐心地一遍又一遍地給不同的人傳達會議信息嗎？能保證給每一個人傳達的都一樣嗎？時間長了能保證不忘掉全部重要的信息嗎？當發現遺忘的時候能保證有興趣翻看自己長年累月積累下來的厚厚的筆記本嗎？即使有興趣，能保證從雜亂手寫的筆記中高效率地找到需要的信息嗎？顯然，這些問題的答案通常都是否定的。
　　仍以會議為例，會議的信息可分為兩類，結論性信息和過程性信息。每次會議都可以用幾句或幾段概括性的話歸納出會議結果。過程性信息指會議討論過程中的詳細內容，甚至包括每個人的發言，這些信息通常不出現在會議紀要當中（如果有會議紀要的話）。很顯然，這兩類信息都是有必要被記錄并長期保存下來。過程性信息往往容易被忽視，在參會者口頭傳達會議信息時，通常重點說結論。但要了解某個事件的來龍去脈，不同人的不同觀點、傾向，尤其是在會議沒有明確結論的情況下，詳細地記錄并傳播過程性信息是非常必要的。而對于中途介入事件的人員，比如中心領導班子調整、新員工加入，共享這些信息的重要性就更加可想而知了。另一方面，由于業務發展需要，中心的部門調整、人員流動是客觀存在的，如果信息知識被記在自己的腦子里，或者筆記本上，那么造成信息跟著人走。當問出誰掌握某項信息時（假設能問出來），如果這個人離開中心了，信息自然找不回來了；如果沒走出中心，那就找到他，在他有時間的情況下從他的大腦中挖掘出遺留下來的那部分相關記憶。
　　大量的信息、知識被保留在了個人的極少會被再次翻閱的筆記本中，哪怕沒有個人記憶的損失，別人要想得到這些信息、知識必然要重復地投入時間、精力、物資?？上攵?，沒有詳細地記錄信息、恰當地存儲信息、有效地共享信息（當然是在許可范圍內）的后果是多么嚴重。今天，在中心的現實狀況是：很多會議沒有紀要，甚至包括每周工作例會。即使有會議紀要，但沒有恰當地存儲和有效地共享，日后查找非常麻煩，尤其是跨部門。所有的會議記錄、調研記錄、訪談記錄都保存在個人的筆記本上，沒有錄入電腦，更談不上共享。這樣造成了，“我沒參加會，我不知道”，“那次調研我沒去，我不知道”，總而言之，“別人知道的我不知道！”。
　　2.1.2. 誰知道什么？我該問誰？
　　通常中心的員工不了解其他同事的專長，同樣，這種情況更多地發生在跨部門。另外，中心負責的工程龐大，涉及面廣，頭緒繁多，當員工想了解某事的來龍去脈，尤其是以前的事時，經常不知道該找誰，因為不知道誰負責什么，更談不上知道誰以前負責什么。每一次會議、每一個活動后都沒有產生電子文檔，當然也無從知道哪些人參加了哪些會議，哪些人對哪些事比較了解。難怪在調研中，會有人苦惱地告訴我們，“我不知道誰知道什么，有問題的時候該問誰！”。當然，總不能每次都找主管領導吧，一方面領導并不總有時間回答你的問題，另一方面，領導很可能也有同樣的問題呢。
　　這種情況的后果是，工作效率低，每個人不得不花更多的時間熟悉情況，每個人工作時間上的損失是一方面，中心整體上的工作效率的損失則更大，員工數量越大越是如此。
　　2.1.3. 可以和誰交流？
　　連誰知道什么、該問誰都不知道，自然更不知道和誰交流。誰都知道應該在工作中不斷的學習，學習后應該有交流，只有交流才能相互帶動，促進深入理解有關信息、知識。目前，中心尚未形成團隊學習的氛圍。雖然每個人都在學習，但是不知道其他人都在學什么，任何都知道交流的好處，但不知道該和誰交流，個人學習效率不高，中心整體水平的提高就更受影響。
　　2.1.4. 文件都在哪里？
　　這是一個每個人都或多或少遇到過的問題。比如關于工程前一階段的相關文檔，需求、方案、會議紀要、總結等等，為了做好下一階段的準備，每一個人都有必要了解歷史情況。但每個人都發現道，要想把這些文檔都收集齊全會有多么的困難，況且有些文檔是否存在也是未知數。
　　而且文件命名的方式五花八門。工作時間長了每個人的電腦中都會積累大量的文檔，但往往自己以前存放的文件過一段時間后找起來都要費一番功夫。比如開完了會，有人把寫好的會議紀要就命名為“會議紀要”，一方面，經過一個人以上修改之后極容易搞不清最新版本；另一方面，以后再想找這個文件就很困難，因為從這種文件名稱中根本看不出任何有特征的信息，往往要一個一個地打開若干個文件才可能找到想要找的文件。
　　中心的項目建設周期長達若干年，如果沒有全套的、時間連貫的、整理有續的文檔，使人感到總是在為眼前而工作，不了解歷史，難以有效地規劃未來。
　　2.1.5. 誰的文件最準確？
　　誰的文件是最終版，或者最新版？誰的文件最準確？一位受訪員工對此深有感觸。據他講，在找《工程總體規劃》的過程中，在某部門找到一份，在總工處找到一份，在另一部門部找到一份，每份都有所不同，不知道該以哪份為準。
這樣的問題更多地發生在部門負責人或其他普通員工身上，一般部門間沒有正式的信息交流機制，很多文檔通過個人來傳遞，權威性、安全性都不能得到保證。
　　2.2 公文流轉手工操作，費時費力
　　中心作為某政府部門下屬事業單位，每年都要發送和接受一定量的文檔，今年到7月中旬已發文18份，收文243份。目前發文、收文都采用手工處理，工作人員的工作負擔很繁重，費時費力。
　　目前的發文流程如下：
　　撰稿人->部門領導->主管副主任->中心主任->辦公室
一般先采用電子郵件進行溝通，在確定最終稿后，執行簽發手續。因為此工作涉及環節很多，一個環節關鍵人停頓或遺忘都可能無法發文，可能造成工作的延誤。
　　目前的收文流程如下：
　　現在采用手工傳遞，辦公室員工帶著問見到各部門走一圈，要求關鍵人閱讀并留下簽名，有時要把文件給每個部門復印一份，這樣每個部門都留下一大堆復印件，造成了時間和資源的浪費。
　　2.3 日常管理的規范性
　　在本次調研中發現中心的日常管理有以下不盡人意之處：
　　車輛管理，考勤管理
　　車輛管理，考勤管理等制度早已經實行，但是由于缺少相應的機制和介質，因此執行起來有一定難度。據反映，目前中心員工考勤狀況不佳。雖然現在會議室、用車等方面沒有形成沖突，但是隨著中心員工規模的擴大，如果仍然不執行管理制度的話，必然會造成管理的混亂。
　　信息系統維護方面的工作缺乏制度，缺乏量化標準
　　以維護計算機的工作為例，中心有系統管理員一名，當員工計算機發生故障時，就會打電話要求維修，管理員如沒有其他任務就會馬上檢修，但當有很多計算機同時發生故障時(如發現病毒)，很有可能就會不知道誰先后，沒有制度就不得不考慮人情；信息系統維護工作非?，嵥?，同時和中心固定資產管理緊密相關，現在設備維護、調試、維修、甚至采購都靠一個人，沒有制度和一定的管理手段，如何衡量相關工作人員的工作量，如何保證有限的設備、資源得到最充分的利用，這些都是問題；還有，員工越來越多，每臺電腦是否得到了最有效的維護，據我們了解，由于近期計算機病毒泛濫，而中心負責系統維護的員工太忙顧不過來，有的員工不得不評個人經驗維護電腦，有時電腦癱瘓由于經驗不足要耽誤兩天甚至更長的工作時間。
　　3. 出路
　　筆者大膽地假設，上述通過對中心調研總結出的問題實際上也是絕大多數OA應用不成功的組織所存在的問題，至少在我看到的幾個單位都是如此。如果說對癥下藥的話，解決辦法和措施也不新鮮，無外乎是建立中心電子文件柜、規范文件命名、建立相對統一固定的文件柜結構、建立知識共享體系等等，培養并建立規范的工作習慣。在執行的同時，OA系統是助力器。通過固化的程序流程可以有效地約束每個人的行為習慣，長期堅持就可以達到規范行為提高工作效率的目的。不過，執行的過程遠不會有這么輕松。原有的工作模式即是習慣的結果，也有大量利益因素的影響。要想打破它簡直是一種痛苦?！耙话咽止こ獭边@個帶有濃厚中國特色的詞匯常被應用于這種狀態。
　　像所有的信息化工程一樣，OA同樣也是“一把手工程”。不夸張地說，在日常工作中實施OA這樣的信息技術不亞于一場管理上的革命，沒有企業"一把手"的領導與推動，這場管理革命就別想取得成功。相反，無論采用什么辦法和制度，如果組織的"一把手"牽頭組織，帶頭執行，對于組織的OA應用來說必然事半功倍。